刘金逗认为，董事会建设也需要从“有没有”转向“好不好、优不优”。“下一步将根据企业的功能、层级和规模，差异化推进董事会建设。”他表示，对于承担重要战略任务或处于竞争激烈领域的行业，其董事会的专业构成、授权机制、评价方式都应有所不同。同时，拓宽外部董事来源、推动专职外部董事交流，都是为了给董事会注入更专业的决策能力，使其真正成为引领企业高质量发展的“战略司令部”。

革新组织体系

探索“柔性化”模式，锻造敏捷行动力

面对数字经济和新产业变革的挑战，传统金字塔式的科层组织体系已显僵化。发展新质生产力，不仅需要技术突破，更需要能够快速响应市场、激发内部创新活力的组织形态与之匹配。

“建设现代新国企，必然要求管理运营体系的同步现代化。”刘金逗说，改革的一个重要方向是“在新兴领域探索实施柔性化、项目化运作模式”。这表明，为了攻克一项前沿技术或开拓一个新市场，企业可以打破部门墙和固定层级、跨部门抽调精兵强将、组建灵活、精干的“作战单元”。“这种模式的核心是以更加扁平的企业层级和更短的决策链条，增强企业对市场变化和产业趋势的敏锐度。”他进一步分析称。

李寒湜对此认为，这代表了国有企业组织变革的深刻趋势。“从管控到赋能，从流程驱动到数据驱动与任务驱动相结合，组织形态的变革是释放创新潜能的基础。”他表示，这种柔性化探索并非否定传统管理的价值，而是要在确保主业稳定运营的基础上，为不确定性高的创新业务开辟“特区”，形成“稳定平台+敏捷前台”的复合型组织能力，这是培育新增长曲线不可或缺的机制保障。

完善监管体系

从“一企一策”到“使命评价”，构建长效机制

随着企业改革发展的不断深入，国资监管自身也需要与时俱进。未来的监管将更加注重在“管资本”的导向下，实现精准化、差异化与价值化，既要防止国有资产流失，也要充分激发企业的内生动力。

“‘一企一策’考核已经取得了显著成效，未来需要在此基础上进一步深化和拓展。”李寒湜分析说，深化之处在于，监管政策将更具包容度和灵活性，特别是对处于研发投入期或战略培育期的业务，考核将更看重长期价值而非短期利润。拓展之处在于，将研究制定“国有企业履行战略使命评价制度”。这意味着，对企业的评价不仅要看经济指标，更要科学评估其在服务国家战略、突破关键技术、保障产业链安全等方面的实际贡献，实现“要干什么”就“考什么”。